Dokumenty i akta

boardroom-296423__180Dokumenty tworzące akta osobowe pracownika grupowane są w 3 odrębnych częściach (zbiorach) – A, B i C. Każda z części akt osobowych powinna zawierać odrębną kartę zawierającą aktualny, pełny wykaz znajdujących się w nich dokumentów. Dokumenty znajdujące się w poszczególnych częściach akt osobowych powinny być ułożone w porządku chronologicznym oraz ponumerowane. Kupić można je jako artykuły biurowe w sklepach oferujących akcesoria biurowe i urządzenia biurowe.  Część A – dokumenty zgromadzone w związku z ubieganiem się o zatrudnienie.  Pracodawca może żądać od osoby ubiegającej się o zatrudnienie złożenia następujących dokumentów:  * wypełnionego kwestionariusza osobowego dla osoby ubiegającej się o zatrudnienie wraz z niezbędną liczbą fotografii, * świadectw pracy z poprzednich miejsc pracy lub innych dokumentów potwierdzających okresy zatrudnienia, obejmujących okresy pracy przypadające w roku kalendarzowym, w którym pracownik ubiega się o zatrudnienie, * dokumentów potwierdzających kwalifikacje zawodowe, wymagane do wykonywania oferowanej pracy, * świadectwa ukończenia gimnazjum – w przypadku osoby ubiegającej się o zatrudnienie w celu przygotowania zawodowego, * orzeczenia lekarskiego stwierdzającego brak przeciwwskazań do pracy na określonym stanowisku, * innych dokumentów, jeżeli obowiązek ich przedłożenia wynika z odrębnych przepisów.  Ponadto osoba ubiegająca się o zatrudnienie może dodatkowo przedłożyć dokumenty potwierdzające jej umiejętności i osiągnięcia zawodowe, świadectwa pracy z poprzednich miejsc pracy lub inne dokumenty potwierdzające okresy zatrudnienia, obejmujące okresy pracy przypadające w innym roku kalendarzowym niż rok, w którym pracownik ubiega się o zatrudnienie oraz dokumenty stanowiące podstawę do korzystania ze szczególnych uprawnień w zakresie stosunku pracy.

Zarządzanie projektami

meeting-1002800_640Profesjonalne zarządzanie projektami jest dość skomplikowanym, wieloetapowym procesem, stąd też powstały narzędzia i systemy je wspomagające. Jednym z nich jest metodyka Prince2. Jeśli jesteś przedsiębiorcą i nie słyszałeś jeszcze o systemie Prince2 – zapraszamy do lektury!  Najzwięźlej mówiąc, prince2 to po prostu zbiór zasad i etapów zarządzania realizacją projektów w biznesie. Powstał w roku 1996 i od początku miał być w swoim charakterze uniwersalny, tj. nie ograniczać się do jakiejś konkretnej dziedziny biznesu.  W metodzie prince2 wyróżniamy osiem głównych etapów: – Strategiczne zarządzanie projektem – Planowanie – Uruchamianie Projektu – Inicjowanie projektu – Sterowanie Etapem – Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów – Zarządzanie Zakresem Etapu – Zamykanie Projektu  Dodatkowo każdy etap podzielony jest na kolejne, mniejsze procesy, dzięki czemu żadna istotna kwestia nie zostanie pominięta.

Metodyka prince2

presentation-34893__180Metodyka prince2 ma swoje zalety i wady. Do zalet na pewno zaliczymy standaryzację, pozwala utrzymać pełną kontrolę nad projektem oraz ryzykiem, do tego jego wykorzystywanie jest bezpłatne. Wytykane mu są też pewne wady, np. szybkie rozrastanie się dokumentacji projektu, czy wymóg częstych spotkań, jest też mało wydajny w przypadku małych projektów.  Jak nauczyć się wykorzystywać ten system w realizacji własnych projektów? Drogi są dwie – samodzielna nauka, lub przejście szkolenia z zarządzania projektami w oparciu właśnie o prince2. Szkolenia mają to do siebie, że dobrze przygotowane pozwolą w szybkim czasie efektywnie przyswoić potrzebną wiedzę, samodzielna edukacja będzie raczej dłuższa i trudniejsza, za to jej koszt będzie niższy. Na pewno jednak nie warto wdrażać systemu bez odpowiedniej wiedzy – źle wykorzystywany, prince2 może dać efekt przeciwny do zamierzanego i w efekcie zniechęcić do siebie kadrę zarządzającą. Jednakże dobrze przygotowany zespół wykorzystując tą metodykę osiągnie dobre wyniki kontrolując jednocześnie ryzyko i mając możliwość względnie dużej powtarzalności w kolejnych realizacjach analogicznych projektów.  Dlatego też uważamy prince2 za godny polecenia, najlepiej wybrać się na szkolenie w jednostce akredytowanej przez APMGroup – wtedy mamy pewność że zostanie nam przekazana solidna wiedza.

Menedżerowie w firmie

business-647606__180Menedżerowie mogą pozostawać w nie­świadomości, że jest to kompetencja pożą­dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz­wijana w sposób systemowy. Właśnie z tego względu warto zadać so­bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia­ne są przed organizacją i jej poszczegól­nymi obszarami w perspektywie kilku naj­bliższych lat, a następnie włączenie ich do modelu kompetencji. Firma produkcyjna nawiązała współ­pracę z nowym klientem, który szczególną wagę przywiązuje do systematyczne­go wprowadzania usprawnień w procesie produkcyjnym. W modelu powinna zna­leźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa i proaktywność – poszukiwanie nowych rozwiązań i zaangażowanie w proces ich wdrażania, wprowadzanie usprawnień i innowacji, gotowość do podejmowania wyzwań; Elastyczność – umiejętność ak­tywnego dostosowywania się do zmienia­jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków działania); Otwartość na zmiany – goto­wość do uczenia się i wprowadzania no­wych metod i sposobów działania. W czasie spowolnienia gospodarczego wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są na wagę złota. Model kompetencji powinien więc zostać zaktualizowany o kompetencjęŚwiadomość kosztowa, w której znajdą się takie pożądane zachowania jak: Oszczęd­nie „gospodaruje” środkami niezbędnymi do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem; Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki kosztowe podejmowanych działań; Moni-toruje rynek w celu pozyskania optymal-nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-zania i promuje postawy sprzyjające ograni­czeniu kosztów wśród pracowników firmy. Budowanie modelu kompetencji to trudna i co tu kryć – żmudna praca anality-czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy­stania gotowych bibliotek kompetencjialbo czerpania z doświadczeń innych firm. „Lepszy rydz niż nic”, ale tylko modelszyty na miarę w pełni odpowiadać będzie potrzebom pracowników. Po stworzeniu oryginalnego modelu moż-na zapoznać się z zestawem kompeten-cji z biblioteki, by zweryfikować, czy żadna z ważnych kwestii nie została pominięta. Nawet wcześniejsza lektura może spowo­dować, że menedżerowie sugerować się będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast wnikliwie przeanalizować kompetencje specyficzne dla własnej firmy.

Modele kompetencji

structure-620304__180Najbardziej efektywne modele kompe­tencji to takie, które zostały wypracowane w trakcie warsztatów z kadrą menedżer­ską oraz przedstawicielami reprezenta­tywnych grup pracowników. Istnieją na­rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę menedżerską do podzielenia się swoimi doświadczeniami, a także przemyśleniami na temat firmy, jej kultury i wartości, pro­filu idealnego menedżera a także specyfi­ki reprezentowanego przez siebie działu.  Dla zidentyfikowania kompetencji kluczo­wych, wspólnych dla wszystkich pracow­ników organizacji, warto zadać pytanie, co stanowi przewagą konkurencyjną firmy, co odróżnia ją od innych firm danej branży. Te unikalne elementy powinny znaleźć się w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra­cownicy „kupią” model i traktować go będą jako własny. Jeśli w organizacji w komuni-kacji funkcjonuje żargon lub specyficzne słownictwo, powinny one znaleźć swoje odzwierciedlenie w opisach zachowań. Kolejny etap to opisanie kryteriów, dzięki którym odróżnimy efektywnego menedżera od tego, który sobie nie radzi. Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu z nas pojawi się przed oczami mentor, którego spotkaliśmy na swojej zawodo-wej drodze i którego chcemy naśladować. Postaraj się opisać jego styl zarządzania,sposób osiągania celów, rozwiązywaniaproblemów i współpracy z innymi. Zasta­nów się, w jaki sposób zbudował autorytet, którym się cieszy wśród swoich pracowni­ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor­mułowania, które umieścić można w mo­delu kompetencji. I odwrotnie, możemy przywołać w pa­mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne­go menedżera – prawdopodobnie już nie pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je­go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta­nie i opisz pozytywne przejawy kompe­tencji, których temu konkretnemu mene­dżerowi zabrakło. Pomocna będzie również analiza za­dań w danym obszarze.

Ćwiczenia integrujące

human-992448__180Wyobraź sobie, że za chwilę rozpoczynasz szkolenie z negocjacji. Czego się spodziewasz? Standardu typu – definicja, dyskusja i znów coś o aktywnym słuchaniu? Zapomnij.!  Zamiast tego wyobraź sobie, że trener rozpoczyna zajęcia. Proponuje ćwiczenie integrujące uczestników. I …  Dowiadujesz się, że jesteś w grupie, która będzie kierowała firmą, a w zasadzie jej częścią odpowiedzialną za zakupy. Ty i twoja grupa konkurujecie z innymi firmami. Będziecie prowadzić rozgrywkę gry symulacyjnej. W turach podejmujecie decyzje i działania. Te zaś przełożą się na wynik finansowy firmy. Wygrana zależeć będzie m.in. od tego – Jak się przygotujesz? Jakie wybierzesz techniki? Jak zareagujesz na techniki i manipulacje drugiej strony?  Nie zostaniesz dobrym negocjatorem bez praktyki, dlatego uczenie negocjowania w sposób teoretyczny najczęściej mija się z celem.  Gra symulacyjna pozwala nie tylko na zapoznanie się z najważniejszą wiedzą dotyczącą danego zagadnienia, ale przede wszystkim jest intensywną praktykę. Szkolenie oparte na takiej grze jest naprawdę interaktywnym i inspirującym doświadczeniem. Ponadto pozwala na eksperymenty negocjacyjne, których na co dzień unikamy.  Przyszła Twoja kolej. Nie wymigasz się, ponieważ negocjują wszyscy. Siadasz do stołu. Rozpoczynasz rozmowę i już na wstępie wiesz, że druga strona próbuje manipulować…  Twoje negocjacje omawiane są wspólnie z grupą i trenerem.

Schematy i modele w firmie

startup-593296__180Nikt lepiej niż menedżerowie nie odpowie na pytania dotyczące specyfiki pracy, najważniej­szych i najtrudniejszych zadań realizowa­nych codziennie. Działając zgodnie z po­niżej przedstawionym schematem, łatwo wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.  Do stworzenia efektywnego modelu posłużyć może również metoda zwana analizą incydentów krytycznych, które to określenie odnosi się do sytuacji nietypo­wych, trudnych ale jednocześnie ważnych z punktu widzenia realizacji kluczowych celów danego obszaru funkcjonalnego. Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal­ne wymagania stanowiska lub grupy sta­nowisk. Przykłady: W firmie produkcyjnej taka sytuacja to na­gła utrata pracowników – cała zmiana emi­gruje do pracy zagranicą. W Dziale IT incydentem krytycznym będzie zalanie serwerowni – nie ma zapasowego centrum danych, nie działa żaden serwer. Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy­tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy­torium nie działa projektor multimedialny i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta­cji oraz instrukcji do ćwiczeń. Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno­ści, cechy charakteru, jaki sposób pra­cy pomocne będą w rozwiązaniu tego rodzaju problemów.  Jakich błędów możesz uniknąć w proce­sie tworzenia modelu kompetencji i defi­niowania profili kompetencyjnych? • Nie ograniczaj opisu kompetencji do definicji – poszczególne poziomy kom­petencji powinny posiadać własne de­finicje, z których jasno wynikać będzie czym różnią się one od siebie; każdy po­ziom powinien być opisany poprzez ze­staw zachowań, po których poznasz, że pracownik posiada daną kompetencję; • Zachowania powinieneś łatwo zaob­serwować w codziennej pracy zawo­dowej – zachowania w rodzaju: „wie”, „rozumie”, „zna”, „ma świadomość” za­stąp przez takie jak: „prezentuje”, „two­rzy”, „przekazuje” czy „stosuje”; • W opisach unikaj przymiotników – pod-legają one interpretacji, a więc istnieje realne ryzyko, że trzech różnych mene­dżerów rozumieć będzie dane zacho­wanie na trzy sposoby; • Nie stosuj wyszukanego słownictwa, prostota określeń pozwoli unikać nie­porozumień przy ocenie okresowej; • Tworząc profil kompetencyjny dla pod-ległych sobie stanowisk nie opiszesz całej rzeczywistości zawodowej. Skon­centruj się na najważniejszych kompe-tencjach – maksymalna liczba kom­petencji podlegająca ocenie w przy-padku pojedynczego pracownika to 10, optymalna 7-8; • Nie twórz wymagań, których nie spełni żaden z Twoich pracowników. Pomyśl o rzeczywistych zadaniach z codziennej pracy i zastanów się, jakie umiejętności warunkują ich skuteczne wykonanie; • Częstym błędem jest przywiązanie auto­rów modelu do użytych w nim definicji i sformułowań. Zrób pilotaż – poproś kil­ka osób, które wcześniej nie miały do czy­nienia z modelami kompetencji o lektu­rę i podzielenie się swoimi uwagami: czy wszystko jest na pewno zrozumiałe? • Nie zakładaj, że model raz stworzony jest na wieki.

Informacja w firmie

computer-864729__180Warto wspomnieć, jaki charakter miały wcześniejsze przedsięwzięcia, aby uniknąć powtarzania scenariuszy czy niektórych atrakcji podczas organizacji imprezy integracyjne. Jeśli do naszych obowiązków należ również zapewnienie noclegów konieczne jest określenie standardu hotelu czy pensjonatu. Przy doborze lokalizacji należy pamiętać, że wiele atrakcji wymaga specyficznego terenu, jaki może być niedostępny np. w centrum miasta. Gdy mamy wątpliwości należy pytać. Im więcej informacji tym lepszy produkt finalny.  Dlaczego warto określić budżet na imprezy firmowe? Należy mieć świadomość, że nasza oferta umożliwia zbudowanie programu opartego na zupełnie banalnych atrakcjach (nawet 60zł na osobę) jak i rozbudowanych scenariuszy z zastosowaniem najbardziej wyszukanych propozycji (nawet 3-4 tyś na osobę). Ujawnienie choćby zarysu budżetu zdecydowanie bardziej pomoże w przygotowaniu trafionej oferty, na której nam przecież zależy. Kompilacje uzupełniających się atrakcji, w pewnych zestawieniach, obniżają koszta ich organizacji. Możemy wobec tego zaproponować „więcej za mniej”.  Jak dobrać atrakcje na imprezy integracyjne? Nasi pracownicy, mimo, że stanowią jedną wspólnotę posiadają osobiste preferencje. W kilkudziesięcioosobowej grupie nie będzie możliwe pełne usatysfakcjonowanie każdej jednostki. Kompromis będzie, zatem najważniejszy. Jeśli wyda nam się zbyt trudne trafienie w gusta pracowników, można przeprowadzić ankietę lub na zebraniu podać pod głosowanie klika propozycji programowych. Presja większości wyeliminuje malkontentów.

Budowanie kompetencji

conference-room-768441__180Po pierwszej ocenie kom­petencji zbierz uwagi swoich podwład­nych i zastanów się, czy nie będzie ko­nieczna modyfikacja modelu – dopre­cyzowanie wątpliwych określeń lub też usunięcie niektórych sformułowań. Stworzenie modelu kompetencji wymaga sporego zaangażowania, warto więc wyko­rzystać go w maksymalnym możliwym za­kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy też opracowanie narzędzi na jego podsta­wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie gwarantuje, że stanie się on powszechnie znany i stosowany.  BUDOWANIE MODELI KOMPETENCYJNYCH  Na czasie  Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra­ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie­wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji. W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.  Od menedżerów w głównej mierze zależy, jakie będzie wykorzystanie mode­lu w praktyce. Każdy może z jednej stronysamodzielnie budować swoją ścieżkę kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje swoich podwładnych. Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy­nić. Model kompetencji zapewnia niezwykle istotną efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wy­magań, wszyscy pracownicy mają poczu­cie sprawiedliwego traktowania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić. Nie ulega też wątpliwości, że odpo­wiednio sformułowany model kompe­tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga­nizacyjną poprzez promowanie nie tylko wyników, ale przede wszystkim właści­wych zachowań, norm i postaw wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i we­wnętrznego. Spójny system oceny kompetencji i ich doskonalenia buduje kulturę orga­nizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Identyfikowane są kompetencje deficy­towe, skutkiem czego pozyskiwani są i utrzymywani pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocze­śnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwie dobrane metody do­skonalenia. Model kompetencji umoż­liwia również zarządzanie wiedzą, m.in. poprzez rozwój kompetencji związanych z transferem wiedzy. W zależności od tego, które kompe­tencje znajdą się w modelu i które zosta­ną zdefiniowane jako kluczowe, organi­zacja ma szansę zidentyfikować i nagra­dzać pracowników o pożądanych kom­petencjach. Sfera kompetencyjna traktowana zwy­kle jako „miękka” wspiera realizację twar­dych, mierzalnych celów strategicznych.