Organizacja szkolenia

conference-857926__180Przede wszystkim nie wstydźmy się pytać, kim jest osoba lub zespół, której powierzamy zorganizowanie wydarzenia. Jeżeli chwali się bogatym portfolio eventów, to znak, że potrafi zadbać o atrakcyjną oprawę. Istotna jest jednak także jego przeszłość. Dobry wpływ na organizatora konferencji mają studia. Jest to niewątpliwie okres w życiu człowieka, który uczy jak odróżnić dobry wykład od złego. Przemyślenia wynikające z takich doświadczeń, pozwalają unikać błędów przy planowaniu części merytorycznych konferencji. Zapytajmy też o pomysły, dzięki którym ma on zamiar ożywić wydarzenie. Taki test na kreatywność przeprowadzają czołowe firmy konsultingowe, przy rekrutacji nowych pracowników. Jeżeli przyszły koordynator przedstawi kilka ciekawych rozwiązań na samą część merytoryczną, najprawdopodobniej jest godny zaufania. Paradoksalnie zbyt duże doświadczenie także może być przeszkodą. Osoba, która chwali się zorganizowaniem setek konferencji może mieć zbyt rutynowe podejście i nie zapewni rozwiązań szytych na miarę. Dlatego też, lepiej jest wybrać firmę, która przyśle rozsądnie młodego menedżera projektu, niż tę, gdzie naszą konferencją zajmie się właściciel-wyjadacz.  Nie ma oczywiście jednej recepty na uczynienie konferencji ciekawą. Najwięcej może dać oczywiście ciekawy mówca, jednak o takich trudno.

Menedżerowie w firmie

business-647606__180Menedżerowie mogą pozostawać w nie­świadomości, że jest to kompetencja pożą­dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz­wijana w sposób systemowy. Właśnie z tego względu warto zadać so­bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia­ne są przed organizacją i jej poszczegól­nymi obszarami w perspektywie kilku naj­bliższych lat, a następnie włączenie ich do modelu kompetencji. Firma produkcyjna nawiązała współ­pracę z nowym klientem, który szczególną wagę przywiązuje do systematyczne­go wprowadzania usprawnień w procesie produkcyjnym. W modelu powinna zna­leźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa i proaktywność – poszukiwanie nowych rozwiązań i zaangażowanie w proces ich wdrażania, wprowadzanie usprawnień i innowacji, gotowość do podejmowania wyzwań; Elastyczność – umiejętność ak­tywnego dostosowywania się do zmienia­jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków działania); Otwartość na zmiany – goto­wość do uczenia się i wprowadzania no­wych metod i sposobów działania. W czasie spowolnienia gospodarczego wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są na wagę złota. Model kompetencji powinien więc zostać zaktualizowany o kompetencjęŚwiadomość kosztowa, w której znajdą się takie pożądane zachowania jak: Oszczęd­nie „gospodaruje” środkami niezbędnymi do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem; Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki kosztowe podejmowanych działań; Moni-toruje rynek w celu pozyskania optymal-nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-zania i promuje postawy sprzyjające ograni­czeniu kosztów wśród pracowników firmy. Budowanie modelu kompetencji to trudna i co tu kryć – żmudna praca anality-czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy­stania gotowych bibliotek kompetencjialbo czerpania z doświadczeń innych firm. „Lepszy rydz niż nic”, ale tylko modelszyty na miarę w pełni odpowiadać będzie potrzebom pracowników. Po stworzeniu oryginalnego modelu moż-na zapoznać się z zestawem kompeten-cji z biblioteki, by zweryfikować, czy żadna z ważnych kwestii nie została pominięta. Nawet wcześniejsza lektura może spowo­dować, że menedżerowie sugerować się będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast wnikliwie przeanalizować kompetencje specyficzne dla własnej firmy.