Model kompetencji

meeting-469574__180Model kompetencji to struktura dla całej organizacji. W klasycz­nym modelu kompetencji znajdą się: • kompetencje kluczowe, czyli odnoszą­ce się do wszystkich jej pracowników, wynikające z misji firmy, jej kultury i wartości, • kompetencje hierarchiczne (czasami nazywane menedżerskimi), charakte­ryzujące wymagania poszczególnych szczebli zarządzania, • kompetencje funkcyjne, czyli odzwier­ciedlające specyfikę wszystkich obsza­rów funkcjonalnych (np. produkcja, sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.) Na podstawie modelu kompetencji two­rzone są profile kompetencyjne dla sta­nowisk lub też grup stanowisk. W profilu określone jest, które kompetencje z mo­delu odnoszą się do danego stanowiska, a także na którym poziomie spełnienia. Niektóre organizacje wykorzystują uproszczoną formę i tworzą profile kom­petencyjne dla wszystkich stanowisk dy­rektorskich, kierowniczych, specjalistycz­nych i wreszcie dla stanowisk wsparcia. Ich mankamentem bywa zbytnia gene­ralizacja. W podejściu opartym na CAREER MAPTM, autorskim narzędziu firmy To­wers Perrin, zestawy kompetencji opraco­wywane są odrębnie dla drabinek karie-ry, a także dla poszczególnych szczebli. Ten syntetyczny sposób zyskuje na po­pularności na rynku polskim, łączy w so­bie bowiem prostotę formy z bogactwem treści, a przy tym łatwo integruje kwestie związane z wartościowaniem stanowisk, siatkami płac, systemami premiowymi, a także ścieżkami kariery i rozwoju zawo­dowego.   Odniesienie do teraźniejszości czy wy­bieganie w przyszłość to jedna z waż­niejszych decyzji podczas budowy mo­delu kompetencji. Z jednej strony opisy­wać możemy stan faktyczny kompeten­cji pracowników w organizacji wraz z ich mocnymi stronami ale jednocześnie rów­nież z ich ograniczeniami. Przykłady Wśród kadry zarządzającej brakuje umie­jętności strategicznego myślenia bizneso­wego, tak więc przy odnoszeniu się do sta­nu obecnego pominiemy tę ważną kompe­tencję w modelu kompetencji.

Modele kompetencji

structure-620304__180Najbardziej efektywne modele kompe­tencji to takie, które zostały wypracowane w trakcie warsztatów z kadrą menedżer­ską oraz przedstawicielami reprezenta­tywnych grup pracowników. Istnieją na­rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę menedżerską do podzielenia się swoimi doświadczeniami, a także przemyśleniami na temat firmy, jej kultury i wartości, pro­filu idealnego menedżera a także specyfi­ki reprezentowanego przez siebie działu.  Dla zidentyfikowania kompetencji kluczo­wych, wspólnych dla wszystkich pracow­ników organizacji, warto zadać pytanie, co stanowi przewagą konkurencyjną firmy, co odróżnia ją od innych firm danej branży. Te unikalne elementy powinny znaleźć się w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra­cownicy „kupią” model i traktować go będą jako własny. Jeśli w organizacji w komuni-kacji funkcjonuje żargon lub specyficzne słownictwo, powinny one znaleźć swoje odzwierciedlenie w opisach zachowań. Kolejny etap to opisanie kryteriów, dzięki którym odróżnimy efektywnego menedżera od tego, który sobie nie radzi. Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu z nas pojawi się przed oczami mentor, którego spotkaliśmy na swojej zawodo-wej drodze i którego chcemy naśladować. Postaraj się opisać jego styl zarządzania,sposób osiągania celów, rozwiązywaniaproblemów i współpracy z innymi. Zasta­nów się, w jaki sposób zbudował autorytet, którym się cieszy wśród swoich pracowni­ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor­mułowania, które umieścić można w mo­delu kompetencji. I odwrotnie, możemy przywołać w pa­mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne­go menedżera – prawdopodobnie już nie pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je­go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta­nie i opisz pozytywne przejawy kompe­tencji, których temu konkretnemu mene­dżerowi zabrakło. Pomocna będzie również analiza za­dań w danym obszarze.

Budowanie kompetencji

conference-room-768441__180Po pierwszej ocenie kom­petencji zbierz uwagi swoich podwład­nych i zastanów się, czy nie będzie ko­nieczna modyfikacja modelu – dopre­cyzowanie wątpliwych określeń lub też usunięcie niektórych sformułowań. Stworzenie modelu kompetencji wymaga sporego zaangażowania, warto więc wyko­rzystać go w maksymalnym możliwym za­kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy też opracowanie narzędzi na jego podsta­wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie gwarantuje, że stanie się on powszechnie znany i stosowany.  BUDOWANIE MODELI KOMPETENCYJNYCH  Na czasie  Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra­ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie­wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji. W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.  Od menedżerów w głównej mierze zależy, jakie będzie wykorzystanie mode­lu w praktyce. Każdy może z jednej stronysamodzielnie budować swoją ścieżkę kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje swoich podwładnych. Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy­nić. Model kompetencji zapewnia niezwykle istotną efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wy­magań, wszyscy pracownicy mają poczu­cie sprawiedliwego traktowania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić. Nie ulega też wątpliwości, że odpo­wiednio sformułowany model kompe­tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga­nizacyjną poprzez promowanie nie tylko wyników, ale przede wszystkim właści­wych zachowań, norm i postaw wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i we­wnętrznego. Spójny system oceny kompetencji i ich doskonalenia buduje kulturę orga­nizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Identyfikowane są kompetencje deficy­towe, skutkiem czego pozyskiwani są i utrzymywani pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocze­śnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwie dobrane metody do­skonalenia. Model kompetencji umoż­liwia również zarządzanie wiedzą, m.in. poprzez rozwój kompetencji związanych z transferem wiedzy. W zależności od tego, które kompe­tencje znajdą się w modelu i które zosta­ną zdefiniowane jako kluczowe, organi­zacja ma szansę zidentyfikować i nagra­dzać pracowników o pożądanych kom­petencjach. Sfera kompetencyjna traktowana zwy­kle jako „miękka” wspiera realizację twar­dych, mierzalnych celów strategicznych.