Ćwiczenia integrujące

human-992448__180Wyobraź sobie, że za chwilę rozpoczynasz szkolenie z negocjacji. Czego się spodziewasz? Standardu typu – definicja, dyskusja i znów coś o aktywnym słuchaniu? Zapomnij.!  Zamiast tego wyobraź sobie, że trener rozpoczyna zajęcia. Proponuje ćwiczenie integrujące uczestników. I …  Dowiadujesz się, że jesteś w grupie, która będzie kierowała firmą, a w zasadzie jej częścią odpowiedzialną za zakupy. Ty i twoja grupa konkurujecie z innymi firmami. Będziecie prowadzić rozgrywkę gry symulacyjnej. W turach podejmujecie decyzje i działania. Te zaś przełożą się na wynik finansowy firmy. Wygrana zależeć będzie m.in. od tego – Jak się przygotujesz? Jakie wybierzesz techniki? Jak zareagujesz na techniki i manipulacje drugiej strony?  Nie zostaniesz dobrym negocjatorem bez praktyki, dlatego uczenie negocjowania w sposób teoretyczny najczęściej mija się z celem.  Gra symulacyjna pozwala nie tylko na zapoznanie się z najważniejszą wiedzą dotyczącą danego zagadnienia, ale przede wszystkim jest intensywną praktykę. Szkolenie oparte na takiej grze jest naprawdę interaktywnym i inspirującym doświadczeniem. Ponadto pozwala na eksperymenty negocjacyjne, których na co dzień unikamy.  Przyszła Twoja kolej. Nie wymigasz się, ponieważ negocjują wszyscy. Siadasz do stołu. Rozpoczynasz rozmowę i już na wstępie wiesz, że druga strona próbuje manipulować…  Twoje negocjacje omawiane są wspólnie z grupą i trenerem.

Budowanie kompetencji

conference-room-768441__180Po pierwszej ocenie kom­petencji zbierz uwagi swoich podwład­nych i zastanów się, czy nie będzie ko­nieczna modyfikacja modelu – dopre­cyzowanie wątpliwych określeń lub też usunięcie niektórych sformułowań. Stworzenie modelu kompetencji wymaga sporego zaangażowania, warto więc wyko­rzystać go w maksymalnym możliwym za­kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy też opracowanie narzędzi na jego podsta­wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie gwarantuje, że stanie się on powszechnie znany i stosowany.  BUDOWANIE MODELI KOMPETENCYJNYCH  Na czasie  Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra­ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie­wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji. W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.  Od menedżerów w głównej mierze zależy, jakie będzie wykorzystanie mode­lu w praktyce. Każdy może z jednej stronysamodzielnie budować swoją ścieżkę kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje swoich podwładnych. Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy­nić. Model kompetencji zapewnia niezwykle istotną efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wy­magań, wszyscy pracownicy mają poczu­cie sprawiedliwego traktowania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić. Nie ulega też wątpliwości, że odpo­wiednio sformułowany model kompe­tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga­nizacyjną poprzez promowanie nie tylko wyników, ale przede wszystkim właści­wych zachowań, norm i postaw wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i we­wnętrznego. Spójny system oceny kompetencji i ich doskonalenia buduje kulturę orga­nizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Identyfikowane są kompetencje deficy­towe, skutkiem czego pozyskiwani są i utrzymywani pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocze­śnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwie dobrane metody do­skonalenia. Model kompetencji umoż­liwia również zarządzanie wiedzą, m.in. poprzez rozwój kompetencji związanych z transferem wiedzy. W zależności od tego, które kompe­tencje znajdą się w modelu i które zosta­ną zdefiniowane jako kluczowe, organi­zacja ma szansę zidentyfikować i nagra­dzać pracowników o pożądanych kom­petencjach. Sfera kompetencyjna traktowana zwy­kle jako „miękka” wspiera realizację twar­dych, mierzalnych celów strategicznych.